Туроператор
Многие путают, называя словом «туроператор» сотрудника турагентства, который обеспечивает бронирование тура. Между тем в разделении труда в туриндустрии, туроператор — это компания, которая превращает отдельные составляющие тура: билет, номера в гостиницах, трансферы, экскурсии и т. д., в полноценный турпакет, в путевку.
Есть и иной взгляд на туроператора как на бизнес. Один умный человек, известный и в туризме, и в финансовых кругах, уверен, что туроператор, прежде всего, — это бизнес управления рисками. И доля истины в этом есть: любая крупная туроператорская компания владеет блоками мест в гостиницах и на авиарейсах, принимает решение о дорогостоящих дополнительных чартерных цепочках и отменяет рейсы, исходя из загрузки. При этом обороты и размер финансовой ответственности туроператора перед партнерами в каждый момент измеряется миллионами, а то и десятками миллионов долларов. Но сейчас для нас важно то, что туроператор — это фабрика по производству путевок (в том числе и горящих), а десяток тысяч турагентств — это магазины, где продается этот специфичный продукт.
Туроперейтинг как бизнес
Казалось бы, все не так сложно: договорись с гостиницами, возьми сначала небольшой блок мест в авиакомпании, найми пару гидов за рубежом — и вот ты новый туроператор. Но это не так, по крайней мере, на массовых направлениях. Даже если гостиницы скажут новичку: ок, хорошо, вот тебе два корпуса, вот тебе хорошая цена, если есть предоплата — заполняй! А мы будем кормить-поить твоих туристов, и номера убирать.
Но хорошо известно, что спрос неравномерный. Поэтому крупные туроператоры с историей, которые могут прогнозировать волны повышенного спроса и спады в бронировании, идут на такие условия. И продают в несезон дешевле ежедневной себестоимости, а в сезон покрывают убытки и зарабатывают. Умело управляя, себестоимость и цены «на круг» выходят ниже, чем если брать номера по запросу. Но и здесь риск: а вдруг конкурент в этом году себе в убыток снизит цены, чтобы привлечь на себя турагентства и потеснить всех на этом направлении? Такое бывало не раз, и тогда выигрывали небольшие туроператоры, не обремененные собственными квотами, блоками, обязательствами. Но в периоды, когда спрос превышает предложение, конечно, зарабатывают именно те, кто обеспечен продуктом.
А как же гиды, сервис, улыбки трансферменов?
Я ничего пока не сказал про эту сторону дела. Действительно, если туристы будут возвращаться недовольными, то агентства, чтобы сохранить клиентуру, будут вынуждены хотя бы предлагать альтернативу: «Здесь можем продать дешево, но пишите сейчас расписку, что претензий иметь не будете. А вот подороже, но нареканий почти нет». Организация работы по приему (читайте ниже) — это, конечно, важная и необходимая часть работы туроператора, но и головную боль, и заработок обеспечивают именно кресла в самолетах и номера в отелях. Именно поэтому первый эшелон туроператоров, который сформировался в конце 90-х и нулевые годы этого века, всегда имел тесные связи в финансовых кругах.
Большие «турки»
Причины успеха у наших лидеров туроперейтинга различны. Но есть один признак, который отличает всех крупных туроператоров — они работают на массовых рынках с гибким ценообразованием (не фиксированными ценами). Так, на заре рынка, в начале 90-х, лидерами спроса были Кипр, и чуть позже — Испания. Именно на этих рынках поднялся туроператор «Натали», который в годы роста Турции и Египта активно включился в конкуренцию и по этим направлениям.
С середины 90-х на российский рынок вышло Анатолийское побережье, а вслед за этим и Кемер с курортами-спутниками. Крылатое выражение «Прилив поднимает все лодки» в нашем случае на вершину вывело Tez Tour, Mostravel, Pegas Touristik, Coral Travel, Anex Tour. Похожий на Турцию с точки зрения системы взаимоотношений с отелями Египет позволил успешно «прийти» туда этим туроператорам со своими технологиями, брендами, системой отношений с агентствами. К тому же Египет сопоставим с Турцией и объемами. На массовых направлениях, «наши турки» контролировали принимающие компании — создавали собственные, покупали туроператоров по приему или входили в долгосрочное стратегическое партнерство. Большие объемы, схожие технологии туроперейтинга на массовых направлениях, отношения с авиакомпаниями, позволяли этим гигантам тратить значительные средства на маркетинг и легко выходить на другие рынки. Так, Тез-тур успешно атаковал Таиланд, а Пегас — Гоа: сила операторов быстро раскручивала на рынке и эти курорты. Бывали схватки больших конкурентов и за маленькие рынки. Так, несколько лет назад за ничего незначащие по объемам Канары сцепились Тез и Натали. Пресса с упоением писала, агентства заинтересованно наблюдали, а между тем это была только публичная арена, репутационная схватка — дай бог за тысячную долю их общего рынка.
Но технологии лидеров объема рынка, их, прежде всего, финансовые подходы к турпакету, оставили нишу сотням и сотням туроператоров: «не царское это дело — Антананариву!» Также достаточно крупные рынки, где система отношений с хотельерами другая (ОАЭ) или же высоко сегментированные (Италия) оказались не самыми удобными для применения массовых технологий. Хотя, справедливости ради, оговорюсь: в последние годы Натали в Италии очень успешна.
Принимающие фирмы
Начну с примера. Оплата автобуса и услуг сопровождающего на неделю — это затраты, которые не зависят от размера экскурсионной группы. Экономика экскурсионного тура такова, что, если в автобусе, скажем, тридцать человек, то организатор не зарабатывает ничего. Пятнадцать — уйдет в минус, а если в автобусе пятьдесят туристов, то с группы будет прибыль. Эта нехитрая математика стала основой роста принимающих фирм, которые давали практически одинаковую невысокую цену для любого оператора, который отправляет им туристов. К тому же во всех городках, больших и малых, нерентабельно содержать свой штат. Какими бы ни были тесные отношения между отправляющим туроператором и принимающей стороной, прием и обслуживание — это отдельное направление бизнеса, и на всех не самых массовых рынках принимающая фирма обслуживает и конкурентов своего основного российского партнера.
Вот тут-то как раз вышеупомянутые сервис и улыбки — это основа бизнеса. В той его части, которое можно назвать сервисным бюро: ведь принимающая сторона управляет квотами в отелях, или, по крайней мере, вовлечена в процесс бронирования. Туристам запоминаются выдающиеся гиды, и поэтому принимающие фирмы всячески стараются их заполучить и удержать. Представьте себе: по пути из аэропорта в шубную столицу Европы — Касторью — гид рассказывает о Салониках, а потом о значении на греческом имени каждого туриста. После чего все три-четыре дня тура обращается к каждому по имени! И так два раза в неделю — запоминать с первого раза имена всех пятидесяти туристов, которые едут покупать шубы, помнить и называть каждого по имени. Такой сервис поднимает принимающую фирму, а через нее — российского партнера.
Заметная часть дохода принимающих фирм — это предоставление платных экскурсий и проценты с шопинга. Перепадает и гидам. Так, бесплатный обед или ужин для сопровождающего и водителя автобуса — это обычная практика сотрудничества с ресторанами. Платят и придорожные фруктовые лавки за остановки на перекур. Платят и крупные торговые центры за доставку туристов к магазинам. В общем, принимающая фирма — это самый «неформальный» участник цепочки обслуживания.
Есть ли угрозы туроперейтингу как бизнесу?
Мое мнение — пока мы говорим на разных языках, фундаментальной угрозы, в отличие от агентского бизнеса, нет. И тут дело не в технологиях, а в психологии. Мало кто покупает полную путевку, когда едет в Сочи или Анапу. Здесь мы почти как те американцы, что заказывают Майами или Орландо: отель — отдельно, билет — отдельно. Потому что все знакомо, все говорят на одном языке. А вот швед, отправляющийся в Турцию или русский — в Египет, не хотят оказаться в азиатском аэропорту один на один с чужестранцем, который, может, и английского не знает. По крайней мере, зачем туристу беспокоиться об этом? Поэтому на моноязычных рынках повсеместно доминирует раздельная покупка билета и отеля, а на мультиязычных — турпакет.
Убийцей туроперейтинга станет маленький карманный переводчик, который точно распознает любые реплики любого турка на любом диалекте, переведет вам в наушник на чистом русском, а вашу просьбу или ответ озвучит уже на понятном заморскому таксисту языке. Такая штучка уже есть, но когда гаджет станет переводить чисто, стоить дешево и распространится повсеместно, то прямое бронирование билета, отеля, трансфера и экскурсии, даже за рубежом, может стать для туриста предпочтительнее.
А пока, в 2010...
Большинство руководителей крупных туроператоров стояли у истоков российского туризма и уже устали от одного и того же вида деятельности. Да и российские условия ведения бизнеса побуждают, по возможности, хорошо продать компанию и отойти от этого очень хлопотного и нервного дела. Поэтому продажа туроператорской фирмы — мечта почти любого владельца. К их счастью, недавно пришли серьезные покупатели. Те туроператоры, где управление построено «не вручную», а на основании деловых процедур, там, где сумели вырастить молодых и успешных замов, там, где технологии позволяют отделить владение от управления — те компании имеют хорошие шансы на продажу, и уже вовсю поглощаются. Одним из пионеров в этом процессе стала компания Мострэвел, а затем и VKO, которые находятся в стадии постепенного выкупа концерном TUI. Не проходит и месяца без внимания прессы к переговорам и сделкам между другими игроками рынка.
Туроператоры активно строят агентские сети, в основном, на основе франчайзинга. Некоторые и не хотели бы идти в розницу, но вынуждены, так как продуктовая политика сетей их конкурентов ставит под угрозу продажи через них.
Интернет-статистика показывает, что ежедневная посещаемость сайтов крупнейших туроператоров сопоставима с посещаемостью порталов. Туроператоры уделяют огромное внимание IT-системам, а лидерами автоматизации на этом рынке являются отечественные компании Само-софт и Мегатек. Туроператоры активно движутся в освоении прямых продаж с сайтов. Так, к call-центре TUI первый вопрос, который задают — это готов ли турист купить с сайта или же он будет покупать в ближайшем офлайновом агентстве. Слияния и поглощения, диверсификация каналов реализации туров, стремление снизить зависимость от консолидирующихся розничных сетей, online-продажи со своих сайтов и через дистрибутивные системы, более тесное сотрудничество с порталами и контентными площадками — вот те главные изменения, которые, на мой взгляд, произойдут в самые ближайшие годы в туроператорском сегменте туристического бизнеса.
Автор материала — Андрей Озолинь
